Schon im Studium habe ich gehört, dass viele Unternehmen ihren Vertrieb nach Umsatz steuern. Damals dachte ich: Das kann doch nicht sein. Wer Preise, Rabatte und das Sortiment beeinflusst, muss doch auch für den Ertrag seiner Geschäfte Verantwortung übernehmen.
In meiner Arbeit mit Unternehmen begegnet mir diese Trennung bis heute. Der Vertrieb soll Umsatz bringen. Für die Wirtschaftlichkeit ist dann offenbar jemand anders zuständig. Genau da beginnt das Problem.
Die Vorgabe lautet Umsatz. Der Rabatt hilft dabei.
Ein zusätzlicher Auftrag verbessert die Umsatzstatistik. Wie viel er zum Ergebnis beiträgt, steht auf einem anderen Blatt. Ein großzügiger Rabatt, aufwendige Sonderwünsche oder zusätzliche Serviceleistungen können den wirtschaftlichen Beitrag erheblich verringern.
Wer ausschließlich am Umsatz gemessen wird, bekommt für ein Geschäft mit geringer Marge unter Umständen dieselbe Anerkennung wie für ein ertragreiches. Dann belohnt die Steuerung ein Verhalten, über das sich die Geschäftsführung später wundert.
Deckungsbeitrag statt Umsatz? So einfach ist es auch nicht.
Der Deckungsbeitrag zeigt, was nach Abzug der jeweils berücksichtigten Kosten vom Erlös bleibt. Für die Vertriebssteuerung muss klar sein, welche Kosten einbezogen werden und welche davon der Mitarbeiter beeinflussen kann. Eine Kennzahl, die niemand nachvollzieht, steuert schlecht.
Auch eine hohe Deckungsbeitragsquote allein reicht nicht. Ein kleiner Auftrag mit hoher Quote kann weniger zur Deckung der Fixkosten beitragen als ein größerer Auftrag mit niedrigerer Quote. Bei knapper Kapazität zählt zusätzlich, welchen Beitrag ein Geschäft je beanspruchter Engpasseinheit erwirtschaftet.
Die passende Steuerung hängt deshalb vom Geschäft ab: von den Preis- und Rabattspielräumen, vom Produktmix, vom Betreuungsaufwand und davon, ob Kapazität frei oder knapp ist. Hat der Vertrieb darauf kaum Einfluss, kann eine Umsatzvorgabe durchaus zweckmäßig sein. Wo er diese Größen beeinflusst, gehört die wirtschaftliche Wirkung in die Beurteilung seiner Leistung.
Provisionen können unterstützen. Führung ersetzen sie nicht.
Eine ertragsorientierte Provision kann helfen, die richtigen Geschäfte zu fördern. Sie löst aber nicht jede Steuerungsaufgabe. Kundenaufbau, Zusammenarbeit zwischen Bereichen, langfristige Kundenbeziehungen und Entscheidungen im Einzelfall lassen sich nicht vollständig in einer Vergütungsformel abbilden.
Je mehr Sonderfälle die Formel berücksichtigen soll, desto schwerer wird sie verständlich. Und sie wird trotzdem nie jede Situation erfassen. Kein Vergütungssystem nimmt der Führung die Verantwortung ab.
Führungskräfte müssen deutlich machen, welche Geschäfte das Unternehmen braucht, welche Zugeständnisse vertretbar sind und wo ein Abschluss wirtschaftlich nicht mehr überzeugt. Dazu gehören klare Entscheidungsspielräume und Mitarbeiter, die die Folgen ihrer Entscheidungen verstehen. Verantwortung entsteht nicht allein dadurch, dass an einer Kennzahl Geld hängt.
Vertriebscontrolling muss Entscheidungen verbessern.
Ein Bericht über Umsatz, Marge und Zielerreichung ist noch keine Vertriebssteuerung. Er muss zeigen, wo Handlungsbedarf besteht: Welche Kunden erfordern dauerhaft mehr Betreuung, als ihr Geschäft trägt? Welche Rabatte verändern den Ergebnisbeitrag? Welche Leistungen werden erbracht, aber nicht angemessen vergütet?
Solche Informationen gehören in die Führungsgespräche und in die Entscheidungen über Preise, Kunden und Leistungen. Dafür braucht es nachvollziehbare Zahlen und eine gemeinsame Vorstellung davon, was wirtschaftlich erfolgreiches Verkaufen bedeutet.
Der Vertrieb trägt Verantwortung für das Geschäft, das er beeinflussen kann. Die Geschäftsführung trägt Verantwortung dafür, dass Ziele, Kennzahlen, Vergütung und Führung dazu passen. Den Vertrieb nur zum Umsatz zu treiben und anschließend über die Marge zu klagen, passt nicht zusammen.