Eine hohe Auslastung ist wirtschaftlich wertvoll: Vorhandene Mitarbeiter und Betriebsmittel erwirtschaften Erlöse, während viele Kosten zunächst unverändert bleiben. Zusätzliche Auslastung kann das Ergebnis dann deutlich verbessern.
Gerade in Systemhäusern und anderen personalintensiven Dienstleistungsunternehmen gehören deshalb die Zahl der Kundenstunden und der damit erzielte Erlös zusammen. Beides muss zur Kostenbasis passen. Die Frage lautet, wie vorhandene Kapazitäten zu vernünftigen Konditionen wirtschaftlich genutzt werden.
Was wird eigentlich als Auslastung gezählt?
Für die wirtschaftliche Beurteilung unterscheide ich zwischen Anwesenheitszeit, Kundenarbeit und abrechenbaren Stunden. Besprechungen, interne Abstimmung und Nacharbeit können den Kalender vollständig füllen. Einen zusätzlichen Erlös erzeugen sie deshalb noch nicht.
Auch eine als produktiv gebuchte Stunde ist nicht automatisch wirtschaftlich erfolgreich. Entscheidend ist, welchen Erlös sie tatsächlich erzielt und welche Kosten die Leistung verursacht. Deshalb frage ich bei einer Auslastungsquote nach: Welche Tätigkeiten zählen dazu? Welche Arbeitszeit steht im Nenner? Und wie viel davon wird tatsächlich abgerechnet?
Welcher Stundensatz kommt tatsächlich im Betrieb an?
Ein vereinbarter Stundensatz von 100 Euro bedeutet nicht, dass jede für den Kunden eingesetzte Stunde 100 Euro Erlös bringt. Rabatte, nicht berechnete Zusatzleistungen oder ein höherer Aufwand bei Pauschalaufträgen können den tatsächlich erzielten Satz deutlich senken.
Für die Rentabilität zählt der effektive Stundensatz: der Leistungserlös geteilt durch sämtliche für Kunden eingesetzten Stunden. Auch nicht fakturierte Zusatzarbeiten gehören in diese Stunden. So wird sichtbar, was von der Kalkulation im Betrieb tatsächlich ankommt.
Wo liegt die Gewinnschwelle?
Für die Gewinnschwelle zählt die gesamte Kostenbasis: Personalkosten und übrige Betriebskosten, einschließlich der Gemeinkosten für Räume, Verwaltung und Geschäftsführung. Welcher effektive Stundensatz diese Kosten deckt, hängt von der Zahl der Kundenstunden ab.
Modellbeispiel · keine Kundendaten
Mehr Auslastung bei tragfähigem Stundensatz verbessert das Ergebnis.
16.000 verfügbare Arbeitsstunden · 900.000 Euro jährliche Gesamtkosten
Fall A · 75 % Auslastung
- Kundenstunden
- 12.000
- Effektiver Stundensatz
- 80 Euro
- Jahreserlös
- 960.000 Euro
- Betriebsergebnis
- +60.000 Euro
Fall B · 85 % Auslastung
- Kundenstunden
- 13.600
- Effektiver Stundensatz
- 80 Euro
- Jahreserlös
- 1.088.000 Euro
- Betriebsergebnis
- +188.000 Euro
Fall C · 85 % Auslastung
- Kundenstunden
- 13.600
- Effektiver Stundensatz
- 60 Euro
- Jahreserlös
- 816.000 Euro
- Betriebsergebnis
- −84.000 Euro
Die Linie zeigt die Gewinnschwelle: Dort deckt der Leistungserlös genau die Gesamtkosten. Oberhalb entsteht Gewinn, unterhalb Verlust. Auslastung bezeichnet hier den Anteil der gesamten für Kunden eingesetzten Arbeitszeit; der effektive Stundensatz berücksichtigt auch nicht fakturierte Kundenarbeit.
Von A nach B steigt die Auslastung bei unverändert 80 Euro je Kundenstunde: 1.600 zusätzliche Kundenstunden verbessern das Ergebnis um 128.000 Euro. Fall C zeigt, dass eine hohe Auslastung bei einem zu niedrigen effektiven Stundensatz allein nicht ausreicht. Aus dem Beispiel lässt sich keine allgemeine Rangfolge der beiden Einflussgrößen ableiten.
Reines Rechenbeispiel, keine Branchenrichtwerte. Vorhandene Kapazität und gesamte Jahreskosten bleiben in allen drei Fällen gleich. Zusätzliche variable Kosten oder Kapazitätserweiterungen sind nicht abgebildet. Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern.
Freie Kapazität wirtschaftlich nutzen
Ein zusätzlicher Auftrag kann freie Kapazität nutzen und das Ergebnis verbessern, auch wenn er die rechnerisch zugerechneten Vollkosten nicht vollständig deckt.
Vom Erlös sind zunächst die variablen Kosten abzuziehen. Der verbleibende Deckungsbeitrag muss auch die zusätzlichen Fixkosten tragen, die der Auftrag gegebenenfalls auslöst. Gibt es andere Aufträge für dieselbe Kapazität, sind deren Ergebnisbeiträge zu vergleichen. Auf Dauer muss das gesamte Geschäft die gesamte Kostenbasis finanzieren.
Mehr Auslastung bringt wirtschaftlich wenig, wenn der zusätzliche Erlös durch Überstunden, zusätzliche Stellen oder Fremdleistungen wieder aufgezehrt wird. Der Stundensatz und die Kosten der zusätzlichen Leistung müssen zusammenpassen.
Bei höheren Preisen zählt das Ergebnis nach der Preisänderung. Gehen Aufträge verloren, fallen auch deren Deckungsbeiträge weg. Ob der höhere Preis das ausgleicht, hängt von der verbleibenden Nachfrage und der Auslastung ab.
Was heißt das für die Geschäftsführung?
Auslastung, erzielter Stundensatz und Kosten gehören in dieselbe Betrachtung. Daraus ergeben sich drei Fragen:
- Wie viel zusätzliche Auslastung ist mit der vorhandenen Kapazität möglich, und welchen Ergebnisbeitrag bringt sie?
- Welcher effektive Stundensatz wird mit den Kundenleistungen erzielt, und passt er zur Kostenbasis?
- Welche Veränderungen an Preisen, Leistungsumfang, Abrechnung oder Personaleinsatz verbessern das Gesamtergebnis?
Dafür reicht eine unternehmensweite Durchschnittszahl häufig nicht. Ein gut laufender Bereich kann einen anderen mittragen, dessen wirtschaftliche Schwächen in der Gesamtauslastung verschwinden.
Hohe Auslastung zu tragfähigen Preisen bleibt das Ziel. Entscheidend ist, welches Ergebnis das Unternehmen damit erzielt.